随着未来几年GDP增速放缓，中国市场相对而言增速进入了一个新的阶段——微增的市场环境。

非常明确的是，中国乘用车市场在未来10年左右的时间预计将实现2%-4%的年复合增长率，2021年-2027年为3.2%的年复合增长率。罗兰贝格原先的预判是，经过两年的疫情影响可以回到2019年的销量状态，完成U型反弹，最近一个多月大家可以看到整个供应链的冲击，整个生产基地，包括像华东和东北大量的主机厂受到比较多的影响，所以预计今年还是会有个位数百分比的销量冲击，整个大局上是非常明确的，未来5年将实现3.2%的年复合增长率。

在国内汽车产业增速低于全球的背景下，在海外还是具备许多颇具潜力且尚未拓展的市场，诸如南美市场、南亚和大洋洲市场、东欧市场、中东和非洲市场。这些市场相对来说增速比较可观，同时这些地区对于中国品牌扬帆海外而言是一个不错的第一阶段目标市场。

如果细看中国品牌的占比，刚才提到的中东和非洲、东盟、南亚、大洋洲、南美，其中国品牌占比明显高于北美市场和欧洲市场，在前些年中国品牌更多关注在相对来说一些容易进入的市场，接下来也进入到了新阶段，会有大量的中国品牌朝欧洲、北美发力。

所以综合来看，罗兰贝格认为整个市场端的变化，整个产品能力的提升，包括各自海外市场对于中国品牌的接受程度的不断提升，应该说为中国品牌走向海外创造了一个不错的环境。

当然，不能单纯地谈整个海外市场，还是需要按照不同的区域来做一些探讨。所以我挑了一些细分市场。

从产品的角度，供给端的趋势变化和需求端这两个视角展开。

中东市场，在需求端，小型基础车型和高端智能车型有着爆发性的需求，当然也可以看到在中东市场线上定车、线下取车的数字化模式得到快速的渗透。

南美市场，基于中小型车辆市场对于SUV和皮卡的偏好持续的走强，越来越强调智能网联的功能。

印度市场，大家更多地关注SUV，入门级的、紧凑型的SUV需求增长比较快速，对于科技属性的需求也处于比较快速地爬升阶段。

东盟市场，大家对于海外品牌的接受度更高，东盟10国对产品细分的差异比较大，消费者对汽车金融的需求也处于持续旺盛的发展阶段。

在各个主机厂走向海外的时候，中东、南美、印度、东盟在过去的尝试中有不错的突破，要更为关注细分市场端的需求和供给的变化。如果把全球的新车销售机构，把主流市场都放在一起，南美、中东、非洲这几个大的市场在整体的竞争强度，包括市场份额视角上是可以成为传统车企考虑优先布局的区域的。同时，像东盟、南亚、澳新，非本土品牌的程度相对高，而且在最近几年罗兰贝格观察到，有非常优秀的中国车企向这些市场进行进入，也是值得大家关注的。

欧洲市场上尽管大家传统上对于整体的欧系品牌有持续的关注，但整个欧洲市场对于中国，尤其新势力品牌接受程度有快速的爬升，大家都认可来自中国的新势力品牌，在产品竞争力、智能化的功能上强于他们现有的车辆产品，头部的新势力、自主品牌可以及时地关注。

对于北美市场以及日韩市场来说，北美市场相对来说更多地需要从具象的细分市场进行探讨和切入；而对于日韩市场，罗兰贝格认为从产品的匹配，包括大家对非本土品牌的态度是比较大的挑战。如果对整个大的市场有一个初步的了解之后，去看国际化发展的不同阶段，从贸易到当地的组装，再到本地化，而本地化则包含三个维度：研发、生产和产品本地化的能力，最终到全球运营，意味着从整体的规划到推进，到具象的价值链上的研发产品以及整个供应链，价值链的管理是一体化的。

现在中国品牌处于什么样的阶段，并基于此做出相应的细化策略。我们可以看到，从贸易发展以及市场的可持续提升，包括在全球化的节奏上有比较大的差异，但更多地还是从整个拓展的角度来说是非常快的。我国的亚洲邻居日本在国际化发展的不同阶段都有非常明确的海外战略，并且在战略统领的前提之下具有相应的覆盖、规划、研发、生产、销售这样的全球化的布局。

所以可以看到，进军海外这个事不能一蹴而就，要基于自己对产品优势的把握和海外细分市场的研究，包括罗兰贝格提出的核心客户定义，去精准地识别自己想要去获取的海外市场，并且要有一个长期耕耘的准备。

大市场上所体现的新特征

动力总成的切换到新能源，整个销售的模式更多由数字化推动，在整个销售流程和用户运营模式上不断创新，包括有大量的新玩家认可汽车会从一个功能汽车，即只是完成简单的点A到点B的交通运输的功能，向智能电动车或者智能终端方向转型，也有一些跨界专家，以主机厂的身份，一级供应商的身份，或者0.5级供应商的身份切入到汽车的价值链中。

罗兰贝格观察到，整个全球市场，尤其是一些核心的头部高价值市场，更强调环保节能和智能产品的需求，这对于中国的车企来说应该是一个非常好的历史机遇。

如果从整个全球市场来看对于新能源的接受程度，包括政策的激励和推广的能力，基本上罗兰贝格可以划分为三个大的品类：先发地区，中国和欧盟在头部，北美、亚洲的一些国家，如泰国、欧洲的以色列和印度，这些市场在快速地跟进。所以在整个市场端，可以从新能源产品结合刚才提到的外部市场对于海外品牌，像类似于中国品牌的接受程度，再叠加他们在新能源端的市场接受程度和渗透程度，做出比较准确的判断。

全球汽车产业在经历借助数字化的工具带来一些新的销售模式的新阶段。所以在渠道分销和商业模式上有一些新的理念，这个理念的接受程度又为今天讨论海外市场进入的时候带来一些复杂性，每个地区市场对全渠道销售、代理人模式，包括用车模式、购买模式、汽车金融的渗透率以及对于整个用户生命周期的综合管理等的差异还是相当大的。

这也是为什么虽然现阶段从市场端、产品、动力总成等来看，对于中国自主品牌而言是非常好的历史机遇，但同时在一些新的竞争维度上需要中国自主品牌因地制宜开展相应的工作，才能把握好历史机会，比较高效地把这个历史机会做一个转化。

这其中，欧洲和北美市场在新趋势的发展方面是相对比较成熟的，更多的其他一些高潜力市场还是以跟随的趋势发展为主。

最近几年在整个核心维度上，中国自主品牌，包括新势力品牌在本地市场上构建的用户运营能力具有不错的竞争优势，也可以把这些新的理念和运作的方法尝试着用到海外，同时还应考虑海外市场的差异化特征，才能更好地转化成核心竞争优势。

在销售端，头部企业对整个汽车行业的一些新方向，包括一些新的举措的落地具有灯塔效应。从现阶段来看，传统的线下经销模式，在线平台支持和直面客户的模式转型，这是非常明确的发展方向。从中国企业视角出发，对于中国车厂来说这具有潜在的难度，大体量销售的主机厂还是以传统的经销模式为主。

在中国市场上，虽然大家都在做一些直营和代理的探索，但是经验相对来说还是比较有限的，销售模式本身的经验到了不同的海外市场，其实它的适应性需要做相当大的调整，但是需要强调是，目前在海外市场，线下向线上的销售转型，包括D2C的趋势是非常明确的发展方向。

整个大的经销模式的转型，不管是纯线下还是含线上渠道，包括代理、自营的方向做一些拓展，一定会有成本节约和成本优化的空间，更重要的是，对于整个销售端和盈利性的提升。罗兰贝格认为，站在主机厂的视角来看，在未来随着大的格局中不同玩家的话语权持续变化的背景之下，这是非常重要的争取话语权的手段。落到今天谈的海外视角看，进入海外市场的时候经销商的包袱是相对来说比较少的，这块可以多一些思考。

在新特征和新模式的范畴之内，罗兰贝格看到，不同的市场对于购买还是有非常大的差异化的理解。比如说订阅式的方案，像领克、沃尔沃在欧洲订阅式是他们非常重要的销售方式，这对于中国的主机厂来说是比较陌生的。在新品牌如果进入欧洲、北美这样竞争非常激烈的成熟市场，可能需要考虑撕破一个机会窗口来进一步创造市场的发展空间。

罗兰贝格也看到，从2015年开始到2018年，中国市场上的一些新玩家作为新品牌进入到市场中，是在非常认真地持续深耕，也有一些在战斗力方面相对比较薄弱，包括在转型的过程中没有体现出新品牌所应具有的活力，所以经过几年的市场大浪淘沙，到目前为止在中国市场上具有竞争力、有市场机会的也就是5-8家企业，在全球范围内还是有大量的公司持续地出现。

对于中国自主品牌来说，大家面对着诸多新品牌的时候，更多地不会从传统的视角来判断，比如被这个品牌来自的国家，或是上一个竞争时代——燃油车时代的一些标签所影响。从这个视角上看，这一大量新玩家出现的历史机遇，也是值得去好好把握的。

市场进入新阶段

新的特征出现之后会有一些比较明确的启示。很多主机厂探讨国际化战略的时候需要有比较完整的视角，比较明确的是首先要提出对海外业务的具体设想和发展愿景，即这个海外业业务对我这个自主品牌意味着什么，是帮助提升整个主机厂的溢价能力，品牌的溢价或者说是在资本市场大家愿意给予更高的溢价，是主要的销量分摊，还是为了进一步在中国本土市场拓展的时候起到高端化标杆的作用，，随之而来的就是所需要的一些战略资源，及其所需要的一些体系上的支持。

这里的区域是全球范围内的需求，可以说在某个具象的市场，比如说泰国市场、德国市场，还有荷兰市场，或是新能源渗透率比较高的挪威和瑞典市场，在这些不同的市场当中，优先级怎么定？具象的目标需要进行比较明确的定义。

当然在整个运营端，围绕价值链因地制宜地给予本地的情况，作为一个海外品牌进入其他地区的本地竞争当中，如何进行差异化的竞争，整个打法是如何的，进入海外的时候需要在盈亏上做出一个的比较精准的测算。当然，另外一个很重要的点是整体的保障机制，虽然看上去作为保障，但其实它是起到决定性作用的。

在海外市场进行竞争的时候，当地的领导团队本身和品牌之间是不是有共鸣，在过去的业绩表现上是不是能够更精进一步，这些都是留给自主品牌核心管理层的判断维度，在进入方式上目前是比较灵活。

罗兰贝格全球高级合伙人、大中华区副总裁、汽车行业中心负责人郑赟提出三大层面的关键思考议题，在愿景和目标层面上，在战略和运营层面上，包括体系上有诸多的具象问题是需要进行考量的。整体上，还是按照输入端，外部市场的环境特征，包括企业内部国际化发展的现状，所谓的现状无非是长处是什么，短板是什么，参考海外的实践从自己的角度出发，聚焦、进入、耕耘、复制这样的核心战略循环里面。