在经历了2019年生死攸关时刻和2021年累计生产10万辆的幸福时刻之后，蔚来已经开始真正走上了“生死看淡，不服就干”的阶段。

甚至在这次新车爆棚的上海车展上，蔚来并没有发布什么新品，只是把年初发布的蔚来旗舰轿车ET7带来了车展首秀并第一次公开实车内饰。

另一大看点则是蔚来发布了Power North计划，这是国内第一个针对北方地区的电动汽车补能计划。该计划将在北方8个省\自治区累计部署100座换电站、120辆移动充电车、500座超充站、超过2,000根超充桩以及超过10,000根目的地充电桩。由于电池特性的原因，北方地区用户使用电动汽车确实有些焦虑，蔚来的Power North计划将极大改善北方地区电动汽车用户的加电体验，这也让蔚来距离其“汽油车能去的地方，电动车都能去”的愿景更近一步。

李斌认为，一个企业最大的挑战还是公司自己，就是能不能忠实于自己的初心。“如果你的战略清晰、方向准确，那就大胆投入。”

对于目前火热的智能电动车赛道，包括很多对手在学习甚至模仿蔚来，李斌到底担不担心？蔚来的全球化扩张到底怎么做？对于这些热点的问题，李斌非常坦诚知无不言，车云菌将与李斌的8000字对话整理如下。

目前电动车市场火爆，这和您几年前的预期是否相符？

李斌：我觉得比我想象的要慢一点。不光因为是疫情，还是大家的观念要改变。大家还是会对这个新的事物有些疑虑，比如说电动车自燃，燃油车也会自燃，并不是说自燃了就说电动车不安全。还是观念要改变。 

另外，现在说里程焦虑，就像手机一样，手机用一天你也不会焦虑，因为你已经适应了，你适应了你就知道该怎么生存了，要么就是充电宝，还有发明了共享充电宝，一定是解决问题。不要因为一个问题短板而去否决创新，这样的话社会没法进步。

所以我认为最大的挑战，其实今天来说仍然是观念。大部分的汽车的保有，不要看新增用户，目前国内电动车保有量是500多万辆，中国整个汽车保有量接近3亿辆，98%还是油车。电动车新增的量3月份已经到10%，但是98%的保有用户还是用油车。

整个氛围是一点点突破。一旦到了一个临界点，大家就会觉得这个可以，但这个短期还会有一点反复。

3月份的时候新能源在狭义乘用车销量占比已经超过10%。您觉得这个点到什么一个比例大概就可以？

李斌：我觉得10%是很重要一个里程碑，像上海这样的地方已经超过30%，如果我们看挪威市场从20%到超过50%一共就用了2年多时间，我个人是觉得电动车新车销量占比到20%这件事情，我认为2年内肯定能到。

我自己是比较乐观，虽然我不低估这个困难。

但国内从5%、6%到现在很快超过10%，如果都能够做到上海的一半，那就是15%、16%。还是有一个示范效应，现在大家都觉得原来智能电动汽车意味着先进的技术，这个示范效应还是有的。所以还是会冲击大家的观念，比如说马斯克突然成了全球第一、第二的首富了，大家就会知道这个趋势。

趋势就是不可逆的。比如说买了电动车的人基本上不会再买油车了，这个叫趋势。会不会有那么几个会回去呢？有，但整体上这96%、97%的用户不会再买回油车。它是单向的流动，所以你只要单向流动就是趋势。

像我们的用户又换回宝马、奔驰、奥迪这个可能性很小，从他们那儿换过来这个决心需要很大，但是一旦换过来，原来传统的豪华品牌也就那么回事。电动车一旦开上了，他觉得焦虑也还好，不是不能克服。他可能一开始会有一点不习惯，但是大部分时候觉得也挺好。家里有充电桩了最好，即使家里没有充电桩，你换一个新的方式加电也行。开油车不也每个星期要去加一次油吗？不是一样在高速上也担心油没吗？我觉得大家还是观念要转过来，观念转过来之后，电动车的发展会非常快。

关于全球化布局，欧洲的传统豪华品牌还是很厉害的。蔚来在全球化上市怎么想的？

李斌：客观地说，做企业都会受到国际政策的影响，中国的公司在今天去做全球化，别人是把你当成有罪推定的，对于我们是艰难的。但总得有人干。蔚来从2015年开始，我们就是一个全球化团队，我们从2014年就在全球招人。

前两天我们美国的CEO刚刚入职5周年。我们欧洲的同事，在蔚来做了5年的非常多，我们现在公司员工来自于40多个国家。我觉得我们至少有这个管理的能力去管理一个全球化的团队，我们也有这个能力去适应不同的文化背景的用户和文化，我觉得我们从2015年就在学这个东西。

我们本身就是有全球化的基因，我们当时是一个中国背景的公司，我们也是从中国开始的，我们也正视这一点。但不能因为我们从中国开始，就不能去美国、去欧洲吧。

虽然艰难，但是我们得去做。好的产品、好的服务，当然要让全世界人都去用了，为什么只能特斯拉到中国，为什么中国品牌不能去美国？为什么只能宝马来中国，我们就不能去欧洲？这好像不合理，这个事情是不对的。

中国在过去几年里面，不管是小米也好，华为也好，还是像抖音，都还是有过一些成功的实践的。虽然因为国际政治影响，都受到了很多的挑战，那说明中国做出来的产品和服务是有人买单的，但政治因素你只能去面对。

你知道难，但是你还得去做，就是难做但能做、难行但能行，这难不难？难。能不能做？能，所以要有一些耐心。

其实当时日本车去美国、韩国车去美国、德国车去美国也不轻松，即使大众在美国不也就卖几十万台。所以我认为中国有非常好的一个基础：

第一，它是全球最大的汽车市场，这个不能低估。高端车销量在中国就占全球40%的市场，你如果在中国占到40%，你就意味着全球16%的份额，所以你不能低估这个市场的基础。有中国作为一个基础是很幸福的一件事，我觉得挺好。有中国这么大一个市场的基础，人才基础，创新的基础，我觉得这个是在中国创业，以中国为起点、为大本营创业的好处。

第二，中国竞争激烈，竞争激烈不是坏事。你在中国能生存下来，还有什么好怕的。所以中国产业的竞争，不管是内部的竞争、外部的竞争，全球的汽车品牌都来中国了。有的成、有的败，但是不是因为中国对他好还是不好，主要还是因为他自己。

以前说特斯拉是温室中的花朵，这个经常被人引用，但是真的是。加州是多么适合发展和使用电动车的地方啊，美国90%的补贴被他们一家拿走了，拿了差不多90亿美金的补贴。然后特斯拉来到中国，也算是一路绿灯对不对？中国还有那么多用户顶礼膜拜。

那没办法，就得面对竞争。在中国这样一个市场里面，竞争过后生存下来的人，都不是等闲之辈。我觉得在中国能活下去的，没有理由在别的市场不能赢得用户。

用户是很实在的，你的产品好、你的服务好，就会拿自己的钱投票。这跟国外的汽车品牌到中国来也一样。

还是要靠产品和服务。所以大家还是要有自信，最后还是拼产品和服务，不要怪别人，国际政治这个事情是一个要面对的问题。肯定给我们的难度加了码，这是毫无疑问的。

我们作为一个中国背景的公司，也不要抱怨这种东西，这都是一个过程。我们还是说过去的40年我们多幸福，在中国这么一个市场创业，哪还有这么好的市场。

你不能光想着好的事情，现在面对着一点挑战就觉得走不动了，这肯定不行，所以我们从来不抱怨任何东西。

现在18家车企都跟华为进行合作，蔚来强调全栈自研，到底哪条路好走？是不是用供应商的会更早见成果？

李斌：我觉得每个公司都有自己的定位，蔚来从一开始就选择自己做全栈研发。你看我们一开始做三电，做正向开发，从一根线画起。那肯定多花钱，肯定难度大，但是这个事情就是你中间积累出来的能力不一样。

你在这个里面积累出来的能力就是一个体系的创新能力，那这种体系创新的能力可能一开始显得笨一点，但是时间长了，越往后它的底蕴、它的积累就会越多。我觉得要敢下笨工夫，要肯下笨工夫，要长期思考。

当然我们也会跟别人合作，但是核心的东西肯定是要自己做，哪怕它难一点，但是到了一定程度以后，到后面越来越快，这种能力是别人根本不具备的。所以现在全世界的手机公司加起来赚的钱没有苹果一家多，虽然高通、安卓、谷歌都很厉害，但最后就是苹果的体验最好，一体化的设计是很重要的。

当然这个确实投入很大，所以如果看蔚来，我们都下的是笨工夫。你说我们什么时候取过巧？什么时候偷过懒？没有。

从效率、成本平衡来说，自己做这种全体系的研发的话，是不是成本会比这种专业公司高一些？

李斌：这个我认为是个误区。

我们现在都用自己的三电，辅助驾驶目前系统都是我们自己做的，我们哪个比别人差？而且你也不能看一城一地之得失，一年、一个季度的得失，你还得要看长一点。

要看整体体验和体系效率，所以我们讲叫全程体验，还有体系化效率。

举个很简单的例子，比如说你去买电机，你只卖5万、10万台的时候你是合算的，但是你卖100万台的时候还合算吗？你就算卖100万，每台让电机公司赚500块钱，5个亿的价值不在自己这儿，你养一个电机的研发团队需要5个亿吗？可能不需要。

所以这个事情你要把握这个变量，哪些事情是你应该做，哪些事情可以不是你做，我觉得方向其实越来越清楚了，凡是有软件的部分都会自己做，因为它就是有一个团队干就行了，但凡是跟重量相关的部分，蔚来会选择与别人合作，自己做意义不大。

刚才您说全栈的自研，这个算是一个护城河吗？不怕大家模仿吗？

李斌：现在这个池子太浅了，没有什么护城河，所以我们有点好想法，等我们想出这个事情，别人就复制照搬了。但是我觉得有两点：

第一个，说明我们做的方向还是大家认可的，所以我觉得从这一点上来讲，要坚定自己的信心。不管是用户企业模式，还是服务用户的方式，我们的换电、我们的车等等。所以我觉得整个行业一起去创新，互相学习互相借鉴，对这个行业也是良性发展，只要别侵犯IP。

我的第一点是只要不侵犯IP，互相有一些学习，只要对行业有进步、有帮助我觉得挺好，这也是中国的一个特点。但另外一个来讲，我们也是知道这个东西我们还是要持续创新，还是要做好执行、持续创新。

你认为今年最大的限制或挑战是什么？

李斌：我认为一个企业最大的挑战还是公司自己，就是能不能忠实于自己的初心，你的执行到不到位，战略清不清晰，战略的判断对不对、节奏对不对。从战略到节奏、到执行，在哪一步出问题，你该投的时候不投，不该投的时候瞎投，该竣工的时候不竣工，该稳住阵脚的时候你乱了阵脚。像我们2019年的问题，有一点因为我们2018年没融到那么多钱，节奏就乱掉了。你节奏一乱，你可能就出问题了。

所以我觉得最大问题还是一个战略清晰，节奏对不对，然后执行到不到位，我觉得挑战永远都来自企业内部。

比如说我前两天刚开我们公司管理层的会，我说我现在这种担心的程度和2018年9月份的时候是一样的，可能担心的还要更多一些。

2018年9月我们上市，别人可能觉得我们很光亮，但是我们当时只融到了一半的钱。我们本来想融20亿美金，但只融了11亿美金。因为中美关系的紧张，我们在美国投资者一共就投了我们6000万美金，其他是欧洲投资者、亚洲投资者投的。

还有我们现在用户也越来越多，这个社区的文化，社区的凝聚力是不是能够很好地延续。我们要进入到更多的国家，这些国家你能不能搞得定，就是能不能让当地的用户也都能为一个来自于中国背景的公司买单。

基于全球市场，我们都是被有罪推定的，这是很难的。你怎么保证团队的心态，还是挺难的。竞争我觉得还好，竞争更重要的还是看自己。

欧洲、北美他们能不能迅速地建立像中国用户之间的那种凝聚力，然后有这种社区能够交流？

李斌：我觉得只要是人都有共通的地方，我把它叫做共同的价值观。比如说，人都希望被很好的服务，人都希望自己的体验好，人都希望成长，人都希望开心。

但是你表现方式可能不一样，那不同的地方可能喜欢的东西不一样，这还是一个术的层面。你从一个道的层面来讲，我觉得这没有什么，我们的员工来自于全球40多个国家，大家在这儿工作也挺好。

我们美国的同事热爱蔚来的程度一点不比中国的同事差，我们欧洲的同事也一点不比我们中国的同事差，那边稳定性比我们高多了。所以我觉得还是总要有一些人去做这个事情，蔚来不去做你说谁去做呢？别人都到中国来卖东西，我们为什么不能向全球去卖东西？所以这个大家还是从这个角度来讲，如果不去做全球化，你不能说自己是成功的。

所以今天前面也有一个海外媒体问我，什么时候你觉得来自于海外的用户会超过中国的用户？我说我们希望10年左右的时间做到这一切。

因为中国本身占全球高端汽车市场40%份额，那也就是说首先你中国要占到40%，假设你中国能占到40%，海外你至少要占到20%多，也挺难的，这是从总量的角度来讲。

你觉得燃油车的智能化和氢燃料电池这两个方向，哪个是伪命题，还是都是伪命题？

李斌：其实我认为电动化主要的推动力量还真不是来自于这种，我觉得还是来自于用户体验的变化。就是智能、电动是连着的，就像今天的手机都长的这样。最后把汽油车干掉的不是说大家要搞一个绿色的地球，这个是结果，是因为智能化。

因为你电动的方式，智能化是推动电动化最好的一个技术方式。其实主要还是自动驾驶，电驱动的方式有三个好处：

第一个，响应速度。电车是30毫秒（电机的响应），汽油车是400到500毫秒。在有人开的时候这不是个问题，人自己会有这个预判。但是如果是自动驾驶的话这不一样，对于自动驾驶这几百毫秒太重要了。0.4秒能走很远，安全性的提升和可用性的提升，至少两个量级。因为传感器和计算还得加100多毫秒，那你这个就变成了很大的一个差别。所以我觉得这个很重要，很多人没有理解清楚这个原因，这是第一个。

第二个，冗余。就是真正自动驾驶一定要做冗余。虽然发动机坏、电机坏的概率比较低，但是它是有概率的，你再怎么做可靠性，哪怕做单个零部件的冗余，肯定也不如两个。所以在自动驾驶的状态下，一个电机还是两个电机差别很大。

如果燃油车搞两个发动机那是不可能的，你布置不下去。而且你即使布置下去了，你也做不到这个发动机停了那个发动机立刻接管。但对于电车来说，这就是小菜一碟了。

但搞两个电机并不难，所以我们蔚来从来都不搞单电机。连马斯克自己都说双电机能给你带来更安全的冗余，即使它是小概率事件。安全气囊还是小概率事件呢，你不一样多装点吗？有用的时候，其实安全带最有用了，安全气囊就几万分之一概率的帮你，可能有时候没准还有点小副作用，但是你不能没有，这个冗余是很重要的原因，自动驾驶很重要的。

第三个，软件控制。线性控制。所以最后把汽油车干掉的是自动驾驶，最后是因为这个。

您觉得这一批更新的造车品牌里面，比如说像恒大它有钱，小米它有用户体验设计的经验，或者像华为这种有技术，您觉得哪种可能在未来更有潜力能冒出来？

李斌：车我觉得不能有短板，车其实你肯定得有长板，但你不能有短板，所以你看谁的短板最少呗。

如果看远一点，看5年、10年，我们确实自己认为最主要的竞争对手会是苹果。我觉得车有不同的市场价格区间，大家都来，那就做呗。

我觉得苹果真的是大一个量级的竞争对手。苹果一年投50亿美金，有几千人，而且人家已经干了6、7年了。苹果做事情它有它的节奏，它根本不在乎这个市场的什么机会怎么样、窗口怎么样，人家就是有条不紊地干，你说这个多麻烦。其实很多时候别人都开始闻风而动，但苹果还是不为所动。

苹果的车哪怕从跑分的角度来讲不是那么好，它一样会有很多人买。人家一年赚700、800亿美金的利润，账上有2000亿美金现金，那完全不是一个level的。

我觉得如果看10年的话，高端车的市场整个格局会被重洗的。美国肯定苹果毫无疑问，它是能够超越价格的一个品牌。

苹果的品牌心智强大的程度，全世界没有一个品牌能做到这样。苹果其实是有所为、有所不为，它有取舍，所以很麻烦。它有技术积累，软件、硬件、服务一体化的东西。

所以我们在苹果冲击波之前，能够做好、站住。能迎着它冲击一波再冲击一波。但我觉得我们有机会，我们的机会还是来自于中国市场。你把中国的用户能够搞好，中国也有那么多的手机厂商和苹果交手。

华为如果不是因为芯片的事，不也曾经把苹果拉下来过吗。所以把中国的用户服务好，我觉得还是有机会的。

这届车展传统车企反扑很猛，尤其那几个欧洲豪华品牌，他们能成吗？

李斌：企业最后还是离不开人。你看为什么中国的不管是吉利，还是长城，还是比亚迪，做了很多的尝试，而且也初见成效，每家都有它可圈可点的地方。核心原因就是他们的创始人依然奋斗在企业发展的一线。

不能小看这个事情。在这么一个大的变革时期，你要做很多很艰难的决策，如果只是职业经理人是非常难的。只有很少很少的职业经理人的CEO能够说服董事会、说服股东去支持一个长期的决策。

首先他自己的任期按季度、按年看业绩决定的，做这种长期的投入，你就得牺牲利润、牺牲短期利益，那这个东西就是很难实现的。

你不能小看创始团队，就是创业激情。你看魏建军也好，李书福也好，王传福也好，这些人都亲力亲为，都历经沙场，久经考验。做决策的时候敢干。而且还有个很大的问题，知错就改，你不是创始人的话，哪敢说自己错了。

车云小结：

蔚来的韧性，在经历过生死边缘的时候，就体现的淋漓尽致。

李斌从来不慌，虽然有时候，他的话还是会被人当成靶子，但大多数的想法，都被他一一实现了。

接下来的蔚来，也并不是就高枕无忧了。后面有大批追兵，个个实力不俗，前方全球市场的道路充满荆棘。

但对于李斌和蔚来来说，再难又能有多难！就像他自己所说，“难做但能做、难行但能行，这难不难？难。能不能做？能，所以要有一些耐心。”